I prosjektsammenheng er alle former for samarbeid vesentlig. I SPP fokuseres det spesielt på det tverrfaglige samarbeidet og beslutningsstyring og -gjennomføring.
For å sikre et godt gjennomført prosjekt må det derfor legges til rette for samarbeid og et effektivt beslutningsklima. Gode oppdrag er avhengig av at deltakerne jobber tett sammen om å løse oppgaven. Ved samtidig prosjektering søkes viktige beslutninger tatt i «samme» rom og av de rette beslutningstakere.
I sesjonene er teamet samlokalisert foran BIM-modellen og effektiv deltakelse fra teammedlemmer kan være en utfordring. Ved å legge til rette for teambygging i starten av prosjektet sikrer man gode resultater mot slutten. Det anbefales å gjennomføre et kick-off møte for at prosjektdeltakerne skal bli kjent med prosjektet og hverandre.
Etter hvert har de fleste store aktører etablert egne fysiske samhandlingsrom med spesiell teknisk utrustning med tanke på effektiv og bred visualisering, rask og sikker datatilgang, samt fleksibel møblering mhp grupper og aktiviteter.
BIM-modellen og beslutningslogg vil være kjernen i prosjektet, – som alle arbeider forholder seg til. For å sikre tilgang og effektiv kommunikasjon rundt dette anbefales felles Web-hoteller/prosjektrom hvor hele prosjektets korrespondanse og kommunikasjon foregår. Ved å samle alt på et sted er det lett for alle teammedlemmene og delta i de ulike prosesser. En utfordring er å overtale alle til å bruke verktøyet i stedet for epost. Her er det det viktig at prosjekteier og prosjektleder er tydelig i sine forventninger til prosjektets ambisjonsnivå for bruk av teknologi, og følger dette opp.
Prosjektorganisering kan utføres på hovedsaklig tre forskjellige måter avhengig av prosjekts størrelse og plassering i en organisasjon. Det er vesentlig å organisere prosjektet riktig for å sikre nødvendig forpliktelse fra de nødvendige ressursene i prosjektet. Funksjonell- , selvstendig- og matriseorganisering har alle sine fordeler og ulemper.
Dersom prosjektet i sin helhet kan gjennomføres av en avdeling eller av en funksjon i virksomheten er det ikke nødvendig med større organisasjonsmessige grep. Men dersom man har behov for andre ressurser og et bredt eierskap i organisasjonen kan det oppstå problemer. Mange mindre prosjekter gjennomføres som en funksjonell prosjektorganisasjon på denne måten.
I en funksjonell prosjektorganisasjon er det som oftest linjeleder som eier ressursene, og prosjektleder har liten makt og innflytelse dersom linjeleder ønsker å omdisponere ressurser.
Et selvstendig prosjekt er en frittstående organisatorisk enhet i eller utenfor virksomheten. Slike prosjektorganisasjoner ser vi gjerne i store prosjekter.
I store, komplekse prosjekter, gjerne med flere virksomheter involvert og en krevende kunde, er det viktig at prosjektleder har stor grad av makt og innflytelse for å lykkes med å nå prosjektets mål. Å opprette en selvstendig prosjektorganisasjon er ofte en av suksessfaktorene.
Prosjektet anvender linjeorganisasjonens tverrfaglige kompetanse, og prosjektet “kjøper” ressurser fra linjen med belastning og varighet etter behov.
Matriseorganisering er den vanligste organisasjonsformen for prosjekter fordi den gir god utnyttelse av virksomhetens begrensede ressurser. Men det er også en kompleks organisasjonsform som krever et godt samarbeid mellom prosjekt og linje basert på definerte spilleregler.
Prosjektkultur går på organisasjonens funksjonsevne og effektivitet, samt felles forståelse og vilje til å nå prosjektmålene. Viktige hovedtrekk:
Samtidig Plan og Prosjektering griper inn i kultur og tilnærmingsform og medfører både disiplin og krav:
Ledelsesforankring: SPP vil kunne innebære at den enkelte deltaker må endre måten man har jobbet på til nå. Dette kan være en vanskelig prosess for noen. Man er avhengig av en samlet ledelse som står frem og tydelig kommuniserer at SPP er en metodikk som har gitt resultater i andre bransjer og som man tror på. Tydelige signaler kan medføre at tvilerne blir med på endringen. Ettersom SPP innebærer en stor kulturforandring er det viktig at ledelsen både gjennom implementering og i driftsfasen aktivt etterspør metodikken, både bruk og resultater.
Trening av team og fasilitatorer: SPP er avhengig av at teammedlemmene kjenner rollen sin, hvordan informasjonen flyter i arbeidsarenaen og at metodikken fordrer en proaktiv, fremoverlent holdning. Det er samtidig særdeles viktig at fasilitator kjenner sin rolle, hvordan han/hun skal få dynamikken i rommet til å fungere og kunne bryte av diskusjoner som hører hjemme et annet sted. Alt dette må trenes på. En må sikre at teamene blir trent og at det trenes jevnlig slik at nye medlemmer får samme utgangspunkt.
Visualisering: Visualisering bidrar til at tverrfaglige løsninger blir raskere forstått, og at misforståelser unngås. For at alle fag skal bidra optimalt inn i løsningsdiskusjonene, er det viktig at alle fag og disipliner er representert i en felles modell. BIM-modellen må oppdateres og gjøres tilgjengelig for teamet kontinuerlig
Etterlevelse av sesjonsplanen: Det viktigste styringsverktøyet for en fasilitator er sesjonsplanen. Denne sier blant annet hva som den enkelte deltaker skal forberede i forkant av hver enkelt sesjon. Dette betyr at fasilitator styrer prosjektet og dets leveranser i henhold til sesjonsplanen.
Ønske om å dele kunnskap: SPP er en transparent arbeidsform og for enkelte vil dette oppleves som krevende i starten. For å oppnå ønsket effekt med arbeidsformen, er det avgjørende at alle bidrar med sin kompetanse og erfaring til prosjektets beste.
Respekt for andres fag og kunnskap: En prosjektgruppe som jobber så tett og integrert som man gjør i SP er avhengig av at det er tillit og respekt for de andre disiplinenes kompetanse. Er en person kalt inn som fagdisiplin, må de andre i prosjektgruppen ha tillit til at denne personen ivaretar sitt fag. Dette innebærer at det ikke oppstår diskusjoner på hverandres fagfelt men i grensesnittet mellom fagfeltene.
Motivasjon fra deltakere: Ikke alle synes at det å jobbe sammen med en slik arbeidsform er gøy. Fasilitator har en viktig rolle med å ivareta den enkelte i teamet og sørge for involvering, eierskap og læring som til slutt ender i motivasjon hos den enkelte deltaker.
Disipliner stiller forberedt: Fasilitator har sesjonsplanen som styringsverktøy. Skal teamet lykkes med å løse alle problemstillingene for den enkelte sesjon, er det helt sentralt at alle disiplinene har gjennomført sine forberedelsesaktiviteter. Dersom nødvendige forberedelser ikke er gjennomført, vil det kunne medføre at hele teamet blir sittende å vente og produktiviteten forringes.
Ressursallokering: Teamet og prosjektet er avhengig av at alle relevante disipliner stiller på de aktuelle sesjoner og at de stiller forberedt. Dette betyr også at fasilitator må kunne planlegge prosjektet med de relevante og planlagte ressursene. Så langt det er mulig, bør fagdisipliner dedikeres til kun ett prosjekt om gangen for på denne måten å sikre fokus og effektiv fremdrift.
Deltakelse fra beslutningstakere: En av de viktigste faktorene for å lykkes med SPP er å ha beslutningstaker forberedt og tilstede. Dette er et av de viktigste elementene for å skape rask progresjon og høy kvalitet på sesjonene. Dette igjen forutsetter at de kjenner metoden og er trygg i sin rolle som beslutningstaker.
Gode beslutninger, tatt på riktig beslutningsunderlag, er helt essensielt for at samtidig prosjektering som metode skal fungere i prosjektprosessen.
Se video hvor prosjektleder for FoU prosjektet Otto Erster Bergesen (Metier OEC) tar en kort gjennomgang av tre sentrale faktorer for å lykkes med beslutningsprosessen.
Dersom man skal lykkes med å fatte gode beslutninger er det essensielt at disse beslutningene planlegges godt i forutsigbare og forpliktende planer. Dette er spesielt viktig i samtidig prosjektering da en forutsetning for gode sesjoner er riktige forberedelser og deltagelse av nøkkelpersonell/beslutningstakere.
Effektivitet i prosjekteringsprosessen er avhengig av at kommunikasjonen er målrettet. Dette blir spesielt viktig i sesjoner i samtidig prosjektering. Her er det mange personer samlet som sitter på mye informasjon, og har således et enormt «informasjonspotensiale». Det er dog helt essensielt for måloppnåelse at informasjonen filtreres, og da rettes mot målet med sesjonen. Ofte er dette målet beslutninger, og informasjon som deles må da være beslutningsorientert.
Som basis for prosjektgjennomføringen, og spesielt før sesjonsplanlegging og vurdering av avklaringsbehov må det gjennomføres interessentanalyser for å kartlegge hvilke parter som må være med i beslutningsprosessene, samt hvilke elementer og forhold de kan knyttes til.
I kjernen mellom alle interessenter og premissgivere vil SPP fungere som en katalysator for å trekke fram og koble informasjon til de nødvendige beslutninger.
Et av de viktigste suksessfaktorene vil derfor være en mest mulig komplett oversikt over interessenter som kan påvirke prosjektet direkte eller indirekte. Interessentoversikten etableres innledningsvis ved en idedugnad i prosjektet, og oppdateres fortløpende ved ny kunnskap og informasjon. For SPP ser vi tre grunnleggende stadier/faser for behandling av interessentene:
Som underlag for bearbeidingen gjennom de tre fasene etableres en interessentbase som følges opp interaktivt og iterativt gjennom hele prosjektet. Eksempel på en slik interessentbase er gitt her. Basen er bygget opp etter de tre fasene over og viser hvilke forhold som må vurderes for de enkelte interessenter. Denne basen bør kobles til beslutningsplan og -logg.
Direktoratet for forvaltning og IKT (DIFI) har laget et opplegg og eksempel for interessentanalyser, se her.
Det finnes også en rekke andre tilnærminger og maler utarbeidet av prosjekter og firmaer, hvorav et lite utvalg er lenket inn under:
Difi interessentanalyse
Suksessfaktorer
· Støtte fra ledelsen
· Brukerinvolvering
· Tydelige spesifikasjoner og krav
· Kompetente ressurser
· Eierskap
· Tydelig visjon og krav
Fallgruver
· Uklare mål
· Urealistiske tidsfrister
· Mangel på støtte fra ledelsen
· Ufullstendige spesifikasjoner og krav
· Endrede spesifikasjoner og krav
· Mangel på ressurser
I virksomheter hvor prosjekter representerer en vesentlig del av verdiskapningen – eller man står ovenfor et særskilt krevende enkeltprosjekt – må prosjekteierstyringen gis stor oppmerksomhet av virksomhetens styre ogledelse. Det er ledelsens ansvar å tilrettelegge for god og effektiv prosjekteierstyring. På virksomhetsnivå innebærer dette blant annet å sikre:
· Samsvar mellom strategiske mål og prosjekters mål
· At prosjekter har nødvendig forankring hos ledelsen
· Tilgang til riktige metoder og verktøy, samt kompetente ressurser
· Korrekt rapportering på riktig tidspunkt
I mange virksomheter er prosjektene avgjørende for realisering av strategiske mål og ambisjoner. Normalt har man begrenset tilgang på ressurser som eksempelvis økonomiske midler og kompetent personell. For å utnytte ressursene best mulig er det viktig at ledelsen iverksetter de riktige prosjektene. Det må da være samsvar mellom virksomhetens strategiske mål og ambisjoner, og prosjektenes mål.
Effektiv planlegging og gjennomføring av prosjekter forutsetter sterk styring og støtte fra ledelsen. Ledelsen må være tydelig på hvorfor prosjektet skal gjennomføres og hva som ønskes oppnådd. Alle prosjekter vil kreve beslutninger fra ledelsen underveis i planleggingen og gjennomføringen. For eksempel så er det ledelsens ansvar å beslutte prioriteringen av ressurser mellom ulike prosjekter eller mellom linje og prosjektaktiviteter.
Prosjektets betydning må være styrende for ledelsens involvering. Et kritisk prosjekt bør forankres med en prosjekteier som sitter i virksomhetens ledergruppe. Det er viktig at ledelsen gjennom prosjekteier, setter av tilstrekkelig med tid til å styre og støtte prosjektene på en god måte.
Vellykket gjennomføring av prosjekter forutsetter tilgang til riktige metoder og verktøy, samt kompetente ressurser. Det er ledelsens ansvar å sikre at metodene og verktøyene er tilgjengelige og anvendbare for prosjektene. Dette innebærer også at det må være mulig for hver enkelt prosjektleder å tilpasse metodene og verktøyene til kompleksiteten og utfordringene som gjelder for det enkelte prosjekt.
Tilstrekkelig tilgang på kompetente ressurser er en suksessfaktor i alle prosjekter. Ledelsen må påse at det er samsvar mellom de prosjekter som skal gjennomføres og de ressurser som stilles til disposisjon. Hvis man ikke er i stand til å skaffe de nødvendige ressursene til veie, må prosjekter utsettes i tid eller droppes. For en leverandør er tilgang på kompetente ressurser en helt avgjørende faktor for beslutningen om å levere tilbud. Dersom ressursmangelen er vesentlig, bør ikke tilbudet leveres.
Ledelsen må sikre at det etableres rutiner for rapportering av oppnåelsen av prosjekters effektmål og resultatmål under gjennomføring av prosjektet og etter at prosjektet er ferdig. Rapporteringsrutinene må utformes på en måte som bidrar til effektiv bruk av ledelsens tid. Det er viktig at rapporteringen fanger opp og fokuserer på forhold som påvirker måloppnåelsen så tidlig som mulig. Da vil ledelsen som regel ha bedre tid og flere mulige alternativer til å håndtere utfordringene
Innhold kommer
